Los peores errores que cometen los gerentes sin experiencia que perjudican a sus equipos y culturas de trabajo

Al trabajar con muchos gerentes nuevos e inexpertos durante los últimos 16 años, y en mi propia carrera corporativa anterior, he visto que es muy común que los gerentes sin experiencia sientan una gran duda e inseguridad, y experimenten el síndrome del impostor, sobre su trabajo y su impacto. . Ciertamente lo hice, las primeras veces que estuve en un rol gerencial. Cuando no hemos administrado antes y no tenemos éxitos pasados ​​para aprovechar, puede ser una experiencia desalentadora, especialmente si no contamos con el apoyo de la parte superior o dentro de la organización. Muchos gerentes nuevos sienten que lo están haciendo todo solos, y esa es una perspectiva aterradora donde el fracaso se cierne sobre ellos.

Los gerentes que recién comienzan el proceso de liderar a otros pueden encontrarlo como un laberinto de acciones y direcciones potenciales confusas, generando miedo y ansiedad sobre los mejores pasos a seguir en su enfoque de gestión y preocupándose por cómo se están mostrando a los demás y qué tan efectivos pueden ser. estar realmente en el logro de sus grandes objetivos comerciales.

También he visto que muchos profesionales más jóvenes (menores de 30 años) que están empleados en nuevas empresas de rápido crecimiento y otros tipos de organizaciones han visto cómo el tamaño de su private se dispara a un ritmo para el que no están preparados. Han compartido que se sienten inestables acerca de su enfoque y su capacidad para tener éxito en el logro de las altas metas que sus líderes les han impuesto.

Y a menudo sienten que aún no tienen una “voz” fuerte o confiable en la organización, para poder hablar y compartir sus comentarios sobre la dirección estratégica, los objetivos comerciales y lo que funciona y lo que no.

Muchos me han dicho algo en este sentido:

“Simplemente no sé cómo manejar a los gerentes oa mi gran equipo, y tengo miedo de ser demasiado duro con ellos porque soy muy nuevo en esto. Esta es la primera vez que dirijo y estoy por encima de mi cabeza”.

Muchos de estos problemas gerenciales se corresponden con lo que mi investigación ha revelado son las 7 brechas de poder dañinas que impactan negativamente al 98% de las mujeres profesionales y al 90% de los hombres.

Estos huecos son:

Brecha de poder 1: no reconocer tus talentos, habilidades y logros especiales

Las personas con esta brecha a menudo piensan: “No soy único o talentoso de ninguna manera. Ni siquiera estoy seguro de qué habilidades especiales tengo”.

Brecha de poder 2: Comunicarse desde el miedo, no desde la fuerza

Las personas con esta brecha a menudo piensan: “No puedo hablar con confianza, asertividad o autoridad. Me siento inseguro acerca de compartir mis pensamientos e concepts”.

Brecha de poder 3: Renuencia a pedir lo que quieres y mereces

Las personas con esta brecha a menudo piensan: “Siento que merezco más (un aumento de sueldo, un ascenso, más apoyo, and many others.) pero tengo miedo de pedirlo y no sé cómo”.

Brecha de poder 4: aislarse del apoyo influyente

Las personas con esta brecha a menudo piensan: “No me gusta la creación de redes o incluso la thought de tratar de encontrar mentores y patrocinadores que puedan ayudarme. Es intimidante y muy incómodo para mí”.

Brecha de poder 5: Acceder en lugar de decir “¡ALTO!” al comportamiento injusto

Las personas con esta brecha a menudo piensan: “Es injusto por lo que yo y otros aquí estamos pasando y lo que veo a mi alrededor, pero no puedo desafiarlo ni cambiarlo”.

Energy Hole 6: Perder de vista tu emocionante sueño

Las personas con esta brecha a menudo piensan: “Este rol o carrera no se parece en nada a lo que soñé que estaría haciendo cuando comencé. No estoy seguro de querer esto.

Energy Hole 7: Permitir que el pasado siga definiéndote

Las personas con esta brecha a menudo piensan: “No puedo deshacerme de las cosas perturbadoras que me sucedieron en el pasado en el trabajo, y ahora se interponen en mi trabajo y desempeño”.

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Junto con estas brechas, hay cinco grandes errores que he visto cometer a líderes y gerentes sin experiencia, a pesar de su compromiso con su propio éxito y el de su gente, o su “inteligencia” e intelecto. Estos errores se dividen en varias categorías clave de liderazgo, que incluyen comunicación, formación de equipos, defender lo que se necesita, confianza en sí mismo y más.

Los 5 principales errores gerenciales que cometen a menudo los gerentes inexpertos son:

#1: No ofrecer una comunicación y una retroalimentación claras y efectivas

Un proceso de comunicación bidireccional con sus equipos y empleados es esencial si desea que las personas tengan éxito en sus roles. Debe reunirse con ellos regularmente, compartir cualquier inquietud de manera abierta y clara, y permitirles discutir con franqueza sus proyectos, tareas, procesos, con qué pueden estar luchando y con qué necesitan más ayuda.

Y también desea obtener su opinión directa, sobre todo tipo de cosas que podrían mejorarse o modificarse para que alcancen sus objetivos con éxito. Por lo basic, los de bajo rendimiento saben que están fallando, pero no saben cómo ajustar lo que están haciendo para mejorar.

Si tienen miedo de decirte lo que piensan, o si no te respetan lo suficiente como para ser abiertos contigo, surgirán más problemas.

Finalmente, si tiene un miembro del private que está fallando en su trabajo y proyectos, debe abordarse. Hable con Recursos Humanos sobre sus opciones, incluida la inclusión de la persona en un plan específico de mejora del desempeño basado en el tiempo y una conversación muy directa con ellos sobre lo que debe cambiar, en términos específicos y para cuándo. Y comparta lo que sucederá si no se realizan las mejoras.

Consejo: Si permite que una persona con bajo rendimiento permanezca en su función sin brindarle las herramientas, la capacitación y el apoyo que necesita para mejorar, está fallando en su trabajo como gerente y está perjudicando a todo su equipo. Tomar medidas ahora.

#2: No participar en el establecimiento de límites apropiados

Para las personas más jóvenes, esta puede ser una tarea más difícil, pero también afecta a los gerentes experimentados. Debe ser muy claro acerca de sus límites (lo que aceptará y no aceptará, tolerará y permitirá) y sus no negociables. Y cuando las personas violen sus límites, debe asegurarse de que lo entiendan y decirles que eso tiene que cambiar. Finalmente, debe dejar en claro a la organización y a otros equipos lo que sus empleados y equipos específicos necesitan y merecen para tener éxito.

Los límites son las barreras invisibles que te separan de tus sistemas externos y del mundo que te rodea. Los límites definen quién eres, qué valoras y representas, y te mantienen a salvo y seguro, física, emocional y espiritualmente.

Tener límites sanos y bien desarrollados asegura que esté protegido de comportamientos y acciones que son perjudiciales, irrespetuosas o invasivas. Las personas con límites saludables conocen sus límites y son capaces de imponerlos con fuerza y ​​autoridad tranquilas. Los límites saludables te permiten avanzar en un camino satisfactorio y exitoso, y ayudan a los que te rodean a hacer lo mismo. Cuanto más pueda modelar los límites saludables y la aplicación eficaz de los límites, más podrán los demás aprender esta habilidad esencial por sí mismos.

Consejo: Sea más claro a partir de hoy sobre lo que necesita y quiere, y lo que necesita su equipo, para tener éxito. Esto puede ser en torno a la integración de la vida laboral y private, cómo las personas deben comunicarse con usted, los plazos esperados para la entrega del trabajo y otros parámetros sobre lo que necesita para lograr sus objetivos. Y se trata de tener muy claro lo que no está funcionando. Identifique quién está violando sus límites hoy y tenga una conversación franca con ellos lo antes posible para abordar eso.

#3: Descuidar el fomento de un equipo cohesionado que comprenda su papel y el papel de los demás

Últimamente me han sorprendido las historias que escucho de gerentes que no hacen lo necesario para construir un equipo cohesionado. Sí, las personas son importantes, por supuesto, pero son los equipos y los esfuerzos de los equipos los que suelen tener el mayor impacto positivo en el éxito posible de una organización.

Un gran error que cometen los nuevos gerentes es que manejan a las personas en un silo, sin ayudar a esas personas a comprender cómo encajan en el panorama más amplio de lo que la empresa está tratando de lograr, y cómo otros en su equipo están contribuyendo de manera importante, a través de sus proyectos específicos.

Sin reunirse regularmente con sus equipos, no pueden entender en qué están trabajando los demás y por qué esos proyectos son vitales y cómo impactan a todos. Los sentimientos de resentimiento, desconexión, celos y malentendidos a menudo pueden crecer entre los miembros del equipo si no tienen oportunidades regulares de reunirse y encontrarse cara a cara para conectarse y compartir.

Crear un equipo cohesionado también lo ayuda a maximizar el gran aprendizaje y los éxitos que están sucediendo. Las reuniones de equipo pueden ser un lugar para compartir mejores prácticas, formas de optimizar los esfuerzos, escollos y problemas que se deben evitar, hitos y desarrollos importantes, y más. Además, hacer que su equipo se reúna con usted crea constantemente nuevas oportunidades entre el grupo para que surjan relaciones útiles de tutoría.

Consejo: Comience este mes para programar reuniones de equipo consistentes con una agenda específica y deje en claro que todos esperan la asistencia (cuando sea posible). Pida a personas específicas que preparen puntos de conversación rápidos sobre sus proyectos y desarrollos clave. Asegúrese de agregar tiempo para hablar sobre cómo les va a las personas en basic, en la vida fuera del trabajo.

N.° 4: No defender con fuerza lo que creen y piensan ante su private, gerentes y líderes

Otro desafío para los profesionales más jóvenes (según mi última Encuesta Energy Hole) y los nuevos gerentes es su renuencia a hablar y ponerse de pie para compartir sus concepts, aportes y sugerencias constructivas.

Los nuevos gerentes a menudo se retraen y pierden oportunidades de contribuir, por temor a que sus concepts o sugerencias no tengan mérito. Y a menudo son intimidados por personas de mayor rango. Es basic que comience a usar su voz con más fuerza ahora y comparta sus concepts y sugerencias.

Consejo: El tiempo para contenerse ha terminado. Reúna su valentía y confianza para hablar y compartir sus concepts más abiertamente, comenzando con su próxima reunión.

#5: No pedir la ayuda que necesitan

Según mi última encuesta, el 71 % de las mujeres profesionales afirman que se están aislando del apoyo influyente, y un número aún mayor (83 %) de profesionales entre las edades de 18 y 24 años no se conectan con mentores y patrocinadores ni construyen una purple de apoyo. para ayudarlos a prosperar.

Una de las cosas más importantes que puede hacer para tener éxito en su carrera y función es obtener ayuda cuando la necesite. Eso incluye fomentar las relaciones de tutoría dentro de su organización, así como fuera de ella, y conectarse con “patrocinadores”. Los patrocinadores son personas que actúan como mentores y se complacen en ofrecer orientación y asesoramiento, pero también tienen poder, influencia y influencia.

Las investigaciones han demostrado que las mujeres tienen el triple de mentores que los hombres, pero los hombres tienen el doble de patrocinadores. Son los patrocinadores, personas influyentes de alto nivel que pueden ayudarlo a elevarse y conectarlo con nuevas oportunidades a las que no puede acceder por su cuenta, quienes realmente pueden ayudarlo a mover la aguja en su carrera y avanzar y crecer, y tener el impacto. anhelas.

Consejo: Cree un perfil robusto de LinkedIn este mes y comience a conectarse con profesionales inspiradores allí, no solo aquellos que trabajan en su empresa sino también los que están fuera de su organización y están marcando una diferencia poderosa y positiva en su campo de trabajo.

Y asegúrese de pedir ayuda cuando la necesite. No esperes.

kathy caprino es una entrenadora de carrera y liderazgo, escritora y entrenadora que ayuda a las mujeres profesionales a alcanzar su objetivos más gratificantes.